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19 Pollitt, Managerialism and the Public Services, 136.

20 À partir de la fin des années quatre-vingt, de hauts fonctionnaires fran¸ais ont à maintes reprises traversé la Manche pour aller étudier les réformes managérialistes mises en place par le gouvernement Thatcher, ramenant dans leur baggage de nombreuses idées de modernisation pouvant à leurs yeux être transposées en France. Trosa, Voir S., Moderniser l'Administration. Comment font les autres? (Paris : Les éditions d'organisation, 1995).Google Scholar

21 Bee, Voir J., Granier, F. et Singery, J., Le consultant et le changement dans la Fonction publique (Paris: L'Harmattan, 1993)Google Scholar; et Micklethwait, J. et Woodridge, A., The Witch Doctors: Making Sense of the Management Gurus (New York: Random House, 1996)Google Scholar. Pour d'autres exemples, voir différents articles publiés dans Consulting, le magazine des experts-conseils en France et Management Consultancy, la revue des consultants de Grande-Bretagne.

22 Sérieyx, H., Le Big Bang des organisations (Paris: Calmann-Lévy, 1993).Google Scholar

23 Le nouvel institutionnalisme historique, tant en sciences politiques qu'en sociologie, « envisage les institutions et les acteurs comme étant étroitement imbriqués: les individus créent ou modifient les institutions au sens habituel (c'est-à-dire instrumental) du terme, mais à mesure qu'ils le font, leurs propres choix stratégiques sont façonnés par le contexte institutionnel à l'intérieur duquel ils opèrent » (Dunlavy, C. A., « Comment l'État structure les intérêts économiques », Le Mouvement social 176 [1996], 70)Google Scholar. Pour d'autres travaux qui voient dans la structure de l'État une force cruciale façonnant l'organization des groupes socio-économiques, Evans, voir P., Rueschemeyer, D. et Skocpol, T., eds., Bringing the State Back In (Cambridge: Cambridge University Press, 1985)CrossRefGoogle Scholar; Hall, P. A., Governing the Economy (New York: Oxford University Press, 1986)Google Scholar; Rueschemeyer, D. et Skocpol, T., eds., States, Social Knowledge and the Origins of Modern Social Policies (Princeton: Princeton University Press, 1996)Google Scholar; et Steinmo, S., Thelen, K. et Longstreth, F., eds., Structuring Politics : Historical Institutionalism in Comparative Politics (New York: Cambridge University Press, 1992).CrossRefGoogle Scholar

24 Rosanvallon, P., « The Development of Keynesianism in France », Hall dans, P. A., ed., The Political Power of Economic Ideas (Princeton : Princeton University Press, 1989), 171–193.Google Scholar

25 La définition de consultant en management utilisée dans ce texte a été développée par l'Organisation international du Travail (Kubr, voir M., Management Consulting: A Guide to the Profession [Genève: Organisation internationale du Travail, 1986])Google Scholar. Cette définition inclut les conseils en management stratégique, en systèmes de gestion de Pinformation, les cabinets d'audit et les spécialistes en gestion des ressources humaines. Elle exclut les chasseurs de têtes, les cabinets de relations publiques et le conseil d'ingénierie.

26 Micklethwait et Woodridge, The Witch Doctors.

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39 Mellett, A History of the First Twenty-Five Years, 5.

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66 Selon Philippe Keraudren, c'est « le très influent Management Consultancy Group qui détermina le contenu du très célébre rapport Fulton » (« Le Nouveau Management Public en Grande-Bretagne depuis 1979 : un échec relatif », Revue française de science politique 43 [1993], 669).

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68 Ibid., 55.

69 « The qualifications and training of the management services staff of the Civil Service must compare favourably with those doing similar work outside, e.g., in large management consulting firms » (ibid., 56).

70 The Civil Service, Report of the Committee, 1966–1968, Vol. 4, 614.Google Scholar

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77 Les dépenses de Whitehall en services de conseil externes passèrent de £20 000 en 1964 à £830000 en 1969 à £4,8 millions en 1972 (Archer, J. N., « Business Methods in Government », O&M Bulletin 27 [1972], 12Google Scholar; et Matthews et Maxwell, « Working in Partnership », 27).

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85 Ibid., 41.

86 Russell, A. W., « The Financial Management Unit of the Cabinet Office (MPO) and the Treasury », Management in Government 39 (1984), 146–152Google Scholar. La FMU était composée de six fonctionnaires et huit consultants provenant de firmes telles qu' Arthur Andersen, Coopers & Lybrand et Peat Marwick.

87 Ibid., 151.

88 Smith et Young, The Fixers, 142.

89 Par exemple, en 1986 le chef de cabinet de Sir Robin Ibbs, directeur de l'Efficiency Unit, quitta la fonction publique pour devenir consultant senior chez Price Waterhouse (Times Higher Education Supplement [Londres], 28 mars 1986, 3). Voir aussi Micklethwait et Wooldridge, The Witch Doctors, 281.

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91 Efficiency Unit, The Government's Use of External Consultants (Londres: HMSO, 1994).Google Scholar

92 Direction géenérate de l'administration et de la fonction publique, Consultants internes dans l'Administration (Paris: 1991), 3.Google Scholar

93 Comme souligné par Bee et ses collègues, au milieu des années quatre-vingt, les services publics fran¸ais « ont dû modifier de manière très significative leurs modes de fonctionnement. Parmi les facteurs de changement nous citerons les conséquences des lois de décentralisation, la généralisation des outils de traitement automatisé de l'information …Pour réussir ces changements, les grandes institutions publiques ont fait appel aux services des consultants extemes. Pour des raisons à la fois budgétaires et culturelles, les consultants externes, malgré leurs contributions indéniables, n'ont pas su répondre à tous les nouveaux besoins d'aide et de conseils générés par ces mutations. C'est dans ce contexte que sont apparues les premières tentatives de recours à des consultants internes » (Bee, Granier et Singery, Le consultant et le changement dans la Fonction publique, 14–15).

94 Chirot, F., « Les élus se font conseiller », Le Monde (Paris), 11 octobre 1993, 17.Google Scholar

95 En 1993, 3 060 demandes de FRAC furent approuvées par les autorités locales pour un total de 173 millions de francs (OCDE, Best Practices Policies for Small and Medium-sized Enterprises [Paris, 1995], 124Google Scholar. Voir aussi OCDE, Dynamiser les entreprises: les services de conseil [Paris, 1995]).Google Scholar

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99 Voir Institut de socio-économie des entreprises et des organisations, sous la direction de, Qualité intégrate dans les entreprises et professionnalisme des consultants (Paris: Économica, 1988).Google Scholar

100 Cette section s'inspire en partie de Chevallier, J., « Le discours de la qualité administrative », Revue française d'administration publique 46 (1988), 121–143.Google Scholar

101 Syntec Management, Annuaire officiel, 63.

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103 Rapporté dans Chevallier, « Le discours », 134.

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109 Rapporté dans Crawford, « French Consultancies », 11.

110 Correspondence de l'auteur avec Madame Isabelle Orgogozo, Direction génerale de l'administration et de la fonction publique, 14 septembre 1994.

111 Syntec Management, L'année 1995 des adhérents, étude réalisée par GMV Conseil, 1995.

112 Ibid, 15.

113 Syntec Management, Revue de presse de Syntec Management (Paris: 1996), 49.Google Scholar

114 Ibid, 57.

115 Lamarque, G., « Le rôle des agences de conseil », Pouvoirs 79 (1996), 132.Google Scholar

116 Ainsi Sérieyx écrit, de façon plutôt sarcastique, que « Dans la plupart des pays démocratiques occidentaux, il est courant que des responsables du secteur privé fassent un passage dans I'Administration publique pour la faire bénéficier de leurs compétences pendant quelques années. Us savent que durant cette période leur rémunération sera moins importante mais, outre la satisfaction d'apporter leur contribution à l'intérêt général, ils pensent y acquérir une meilleure compréhension des grands mécanismes administratifs, une vision plus systémique de la société dans laquelle ils vivent. De son côpté, l'Administration qui, par nature, n'est que gestionnaire et peu habituée a la pratique du management, bénéficie, à l'occasion de la venue de ces responsables du secteur privé, d'un veritable transfert de compétences managériales. Est-ce à cause de son histoire et d'un sentiment de supériorité qu'auraient eu longtemps ses hauts fonctionnaires par rapport au monde des affaires, toujours est-il que l'Administration françhise fait exception et que sur la passerelle qui unit le public et le privé, on circule essentiellement dans un seul sens: de hauts fonctionnaires viennent “pantoufler” au sommet des organigrammes du secteur prive » (Le Big Bang des organisations [Paris: Calmann-Lévy, 1993], 141).Google Scholar

117 Ministère de la Fonction publique et des réformes administratives, Les actes du Forum innovation du service public (Paris: La documentation française, 1993), 134.Google Scholar

118 Direction générale de l'administration et de la fonction publique, Complementarité des fonctions d'inspection et de conseil dans la modernisation des services publics (Paris: 1993), 3.Google Scholar

119 Ibid, 18.

120 Thoenig, J.-C., « Les grands corps », Pouvoirs 79 (1996), 116–117.Google Scholar

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122 Direction générate de l'administration et de la fonction publique, Consultants internes, 3.

123 Rapporté dans Crawford, « French Consultancies », 11.